數字化轉型失敗案例(1)——企業一場活動把錢敗光了

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編輯導語:企業進行數字化轉型成功的案例并不是絕大多數,成功的經驗可以借鑒,但是失敗的案例更值得深思,以免重蹈覆轍。作者分享了其中的一個失敗案例,我們一起來看看吧。

一、企業業務背景

大型貿易服務商,旗下管理X個快消類品牌,包含各品牌的線上、線下銷售。旗下品牌不乏全球知名大牌,SKU數量2000個以上,年銷售額20億左右。

二、企業管理團隊

CEO自創企業,CEO有戰略眼光,緊貼未來產業發展布局,和多個大廠戰略布局異曲同工。在漁歌服務過的諸多CEO中,這位CEO雖然業務規模和團隊不大,但眼界和野心在第一梯隊。

同時,管理上CEO一言堂,公司的VP們看似是一方大員,實際上沒有業務決策權。

三、企業數字化轉型的出發點

CEO的管理邊界已到極限,但CEO必須需要花時間在更重要的事上。

作為一家上升期的貿易服務商,老板最應該忙的事之一是拓展更多的品牌,但老板已經被內部問題整淪陷了。

各類決策都要上升到CEO,但CEO又沒有決策依據,比如這個品類的利潤率是多少?這個SKU計劃采買多少件?這類問題永遠沒有答案,不同的團隊給不一樣的答案,并且差異很大。

那到底誰對?還是都不對?CEO也不知道,很苦惱,成天罵人不是個事,也不解決問題。

公司沒有數據團隊,也沒有數倉,但又人人都是分析師,且人人的數據都對不起來,導致內部資源浪費大。

銷售團隊、采購團隊、庫管團隊、財務團隊、客服團隊,每個團隊投入大量人力做大量數據分析,從ERP、各銷售平臺、各財務結算平臺等拉數,而后做各類分析,比如品牌/品類利潤率、庫存分析、銷售計劃等。

這引發的問題:

1)同一個指標各團隊給的堪稱百花齊放,相差十萬八千里,管理上無法決策;

2)各團隊都投大量資源在數據分析上,荒廢了主業;

3)從公司層面看,沒有結果但投大量資源,這是損失;

4)更要命的,公司團隊管理協同上形成各自為政的內耗,每個人、每個團隊都有理有據的把問題推給別人或者別的團隊。

四、數字化轉型的兩種解決方案

企業自建數據開發、數據分析團隊,讓專業的人干專業的事。企業內部評估后,認為成立新的團隊,得招在數據開發、分析領域夠強的人來帶領團隊,這樣人力成本高,公司也沒有這方面的管理經驗。

請外部第三方公司建數據中臺、數據應用,引進部分標準SAAS產品的同時,做一部分定制化產品。核心先解決CEO決策邊界受限、內部決策困難、內部數據分析投入大&產出低的3大問題。

企業CEO主動聯系我們,希望了解數字化轉型的整體解決方案。漁歌給客戶介紹了數字化轉型的內核、方法和基于客戶業務的建議方案。

大家聊了5次,有和CEO私下聊,也有和客戶管理團隊聊,也有和客戶管理團隊和一線員工一起聊,聊的內容從項目建議方案框架、到關鍵細節、里程碑、報價,每次都在穩步推進,無論客情、還是專業度,深得客戶信任。

第5次聊的時候,CEO現場拍板:“忙完下周的大促,就簽協議,咱擼起袖子加油干!”

五、項目轉折

第二周的大促把客戶干趴了。本來大促預計賣10億,備貨12億,但只賣了3億,剩余9億夠接下來再賣一年,甚至一年都賣不完。同時,由于是快消品,產品效期又是另一個挑戰。再者,關鍵戰役出師不利將影響和各大銷售平臺及品牌合作。

這對快消企業來說,是一場災難性事故。企業一下子從年銷售20億,變成了全年銷售額只能到5億左右的梯隊(大促銷售除對大促有影響外,將影響接下來全年銷售,因為銷售坑位很難拿,品牌也不愿意給好的供應鏈支持)。

1家全年銷售額5個億的企業,最重要的是謀生存、謀發展,絕不是花大幾百萬,甚至千萬去做數字化轉型。(文章“為什么99%的企業數字化轉型失???”分析了不同銷售梯隊的企業對數字化轉型的最有利選擇。)

在知道客戶的大促完敗后,漁歌的心在滴血,客戶沒錢做項目了,漁歌的一江心血付諸東流,心痛難當。

五、原因分析

后來,漁歌有幸參加客戶內部復盤會,為啥“一場成竹在胸的大促掛的那么慘?”

復盤會上,漁歌驚訝的發現問題就出在客戶要做數字化轉型的初心上,人人都是分析師,人人都覺得自己的分析對,但人人的數據都對不起來,最終只能上升CEO拍板。

CEO一方面管理邊界有限,時間、精力有限,一方面又無法決策,因為CEO也不知道咋整,每個團隊都說自己是對的,數據又從來對不起來,加上CEO一言堂的性格,導致很多決策模凌兩可。

長期以來各團隊都認為老板在這類問題的處理上,只是習慣性的給大家各打兩板子,實際上這些事情的對錯對老板來說不重要,不然不會同一個問題反復出現,但從來沒有解決過,也沒人為這類問題負責過。

所以大家習慣了一邊跟老板打馬虎眼,一邊有板有眼的準備各種數據來證明自己沒錯,都是別人錯。

人人都想免責,也就出現了連環效應。比如銷售計劃不準,那做銷售計劃的人就繼續加碼加量,同時準備好很多套口徑的統計,反正也沒幾個人搞的懂;

銷售資源不確定性多,大平臺的銷售資源都有限,那銷售團隊就多報點,反正不確定性大,又免得被老板罵沒協調好資源;

對備貨團隊來說,同樣為了給自己免責,也不敢被其他團隊投訴,那就多備點貨,免得自己被罵,自己的免死金牌有很多重。

環環相扣下,人人都要免責。決策者無法識別其中的問題和風險,最終當然由企業承擔最壞的結果。

這個項目的復盤對漁歌挺觸目驚心,尤其看各團隊一開始互相推諉,到后來被老板罵脫了幾層皮之后,團隊之間不再互相推諉,但各團隊不約而同把矛頭指向CEO,因為是CEO長期以來的決策讓大家形成了這樣的習慣。

六、項目教訓

企業是一盤棋,不是個人的。即使CEO,也有很多無能為力的事。所以數字化轉型是一把手項目,但不光是一把手項目。

企業管理者,光有戰略思維和野心不夠,還是得有團隊管理能力,還得對重要的數據指標得了然于心。數據至少是一種管理手段,但得科學、準確。

數字化轉型是數據項目,卻也是企業內部的管理項目。(此處,我們又可以回顧在“為什么99%的企業數字化轉型失???”一文中中提到的,數字化轉型失敗的3個關鍵原因:

  1. 缺少管理能力(含遠見);
  2. 缺戰略能力和落地能力的雙型人才;
  3. 缺錢。

這個客戶妥妥被第3點(缺錢)直接致命打擊,但背后真正的原因是第1點(缺少管理能力)。

#專欄作家#

西湖漁歌,微信公眾號:西湖漁歌,人人都是產品經理專欄作家,2019年度作者。11年經驗的某大廠產品經理,專注產品和大數據。

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題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議

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  1. 數字化是企業信息化過程中的一個階段,不切合業務、企業管理的數字化有點不可??!

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