如何做好市場調研?

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編輯導讀:我們調研用戶和市場,是為創造需求提供方向,然后不斷去尋找用戶沒有想過的答案。那么到底該如何做份有用的產品活動或市場調研?本文作者將從自身方法論以及常用“工具角度”出發,與你分享。

經常聽到這種聲音:

上級領導臨時安排我做份市場調研,每次我都無從下手。

“市場調研”四個字闡述容易,但背后“調研”卻是件較大功夫投入的事情,每次調研好幾天,開會闡述總結半個小時不到就搞定,具體最后是否成為參考依據也不知道。

那么我們到底還需要市場調研嗎?為此同時我特意翻閱《喬布斯傳》,找到這樣一段話,翻譯為:

有人會說,“顧客想要什么產品就提供什么產品”,但這不是我的做事方式,我的職責是在人們還沒意識到需求之前就研發出他們想要的。

亨利·福特曾說,如果你問顧客想要什么交通工具,他們可能會回答“一批跑得更快的馬”!

直到你把產品擺到他們面前,人們才確切知道需要什么。這就是為什么我從不依賴“市場調研”,我們的任務是搞定那些還沒有形成“定論”的事情。

從這段話可以看出喬布斯并不是不做市場調研,而是不過分依賴,因為創造性需求要“向內求”,而非從用戶那里得知。

我們調研用戶和市場,是為創造需求提供方向,然后不斷去尋找用戶沒有想過的答案,那么到底該如何做份有用的產品活動或市場調研?

今天我將從自身方法論以及常用“工具角度”出發與您分享,讓新人也能做好“市場調研”。

01 先找需求

一個好答案很重要,但背后需要一個好問題。很多時候,作為調研人員(市場部,調研專員,信息收集者)連問題都沒搞清楚,就抓緊去行動,最后結果也就可想而知。

當然問題也非自身所控制,可能你領導都沒想好“問題是什么”。

在調研場景中,至少找到問題根源比渴望答案更重要,“如何做好”與“調研”兩個關鍵詞,在一份結論中占比70%以上權重,而市場反之是有工具可循。

1. 界定什么問題

如果按照場景細分,調研有競爭對手用戶分析,市場策略分析;戰略分析以及產品營銷等多個模塊,對應維度不同所運營工具也有所不同。

不論什么調研,第一步最重要,即“界定問題”。

方便理解我列舉個工作中真實案例:

下周端午節領導安排你做份方調研,任務下來小陳二話沒說開始行動,半天就搞定把方案交上去,卻被領導回懟:

“你這不行,活動目的是什么?

與上次有什么不同,是否可以幫助提高銷量?

幾個問題下來小陳已經懵掉,回到工位滿嘴嘟囔的說,“什么破領導,有本事自己做呀”。

你看整個問題從原本需要份“方案”到“溝通有代溝”,最后的場景為,小陳說:“領導您說怎么干,你需要什么,我就弄,成不”。

一方面帶著怨氣工作,一方面最終也未產生共鳴,就會影響最后結果。

首先從上述溝通案例中能夠看出,這是份關于市場“活動”的調研,這里不討論誰的原因,我們從問題出發,兩個人最大的代溝在于“沒有對問題進行界限”。

如何界限呢?我在工作中經常使用兩個模型:

其一:黃金圈法則

其二:5W2H

兩份法則適用各種調研場景,屬于前置溝通與拆分問題必要基礎。

2. 從為什么開始

方便新人理解簡單闡述,黃金圈法則在于“向內求”,第一步思考why(為什么),核心在于從內向外思考,它能把想要做調研人的“顯性需求”與“隱形訴求”挖掘出來。

比如:

領導為什么要做?他也許會告訴你因為端午節馬上到,別的品牌在做活動,我們調研下別人怎么做的,自己圍繞銷量也策劃下。

這就挖掘兩個訴求:

其一領導訴求(別人家在做活動,我想看看怎么做的)

其二我們自己策劃下(圍繞銷量)

黃金圈法則第二步,思考how(怎么做)。當最內層的why(為什么)有了,第二步怎么做也就出現大概畫像在腦中。

如領導給出的關鍵詞“競爭對手”,“競爭對手活動”,那么我們就可以先在身邊筆記本中把關鍵詞寫出,溝通后羅列整理。

譬如這些問題:競爭對手有幾個,活動在哪里辦;開始結束時間,優惠力度等,會不會更加清晰些。

在與領導交談過程中,從why與how可以找到更多有利關鍵信息,這些信息都是明確下步計劃的支柱。

黃金圈第三步,思考what(什么),若why和how梳理的清晰,那what自然水到渠成。

這些過程除以“活動”為主調研外,同樣適用于“產品分析”,或競品營銷分析。

可能很多人在這里就會思考,黃金圈思維詢問完之后怎么做?也就用到下個工具來分析具體事物,即“5W2H”。

3. 解決什么問題

5W2H又叫七問分析法,起始于二戰期間,在市場分析中所承擔的角色為“向外求”,即看競爭對手,看外面。

5W分別為:

what(做什么)when(何時)where(何處)why(為什么要做)who(誰,誰來做)

2H分別為:

how(怎么做,如何實施,方法是什么) how much(多少,做到什么程度)。

理論總是枯燥,我們依然用上述故事展開,便于理解:在接受到領導兩個指令后,(其一,看對手如何做,其二活動力度),我們進行展開。

套入工具中如下:

what(做什么):看競爭對手在哪里,有哪些

when(何時):這兩天就要,活動時間馬上到

where(何處):在什么場景使用?端午節

why(為什么要做):搶占競爭對手更多用戶

who(誰來做):不知是否有其他幫手

How much(做到什么程度):調研各家競爭對手活動優惠力度,活動時間周期

當你這樣拆解時,是否發現自身所做事情又得到進一步量化,且路徑更加清晰,然后把這些關鍵因素用“筆記本記錄下來”,下一步即可圍繞關鍵問題去收集情報。

換個更高維度,如果是做產品調研,市場策略打法,該怎么運用?同樣道理,針對5W2H做問題細化,方法論是很相似,無非是更改了“前置問題”。

02?框架選擇

有了黃金圈法則與5W2H作為基石輸出的問題,我們該怎么做問題的分析拆分呢,這里有兩條不同線路,其一為:聚焦式,其二為:擴散式。

何為聚焦式?主要圍繞領導給出的核心訴求及目標作為最后導向。

如最后結論“分析完競品活動”,我們也要做份更大力度活動方案超過對方,但需在營銷節奏與玩法上創新,而營銷玩法就是尋找完競爭對手需要的結論。

何為擴散式?主要圍繞“單個分析對象”進行拆分,如要分析某個競品市場策略,那就可能涉及到4P理論,產品,價格,渠道,推廣。

而最后得出的結論核心是“拆競品”,兩者都沒錯,所以做調研之前最重要訴求很關鍵,不管兩者如何,做到這一步就需要搭建問題框架,那么怎么搭?

1. 自下而上提煉框架

我一般常用自下而上是針對于“較小的市場策略分析而做”,比如一場活動,一個復盤,一個618,一個social,一份調研,一個數據洞察,某個產品等。

它是先發散再收斂的思考過程,目的是提煉出一個結構完整,邏輯清晰的框架,以幫助下一步系統地解決問題。

主要分為四個步驟,分別為:

羅列要點問題,連接歸類,

形成框架,檢查框架,形成類比。

以上述活動為主舉例,黃金圈與5W2H已經把問題基本羅列清楚,下一步則就可以進行連接歸類,哪些屬于“找競爭對手模塊”,“哪些屬于活動分析模塊”“哪些屬于營銷模塊”。

有這些,一份基礎調研框架就形成,針對這四個模塊依次拆分尋找,如找競爭對手模塊:

“從哪里找”,消費報告網站看?最近資訊搜索?還是從內部員工問卷調查,還是行業洞察自媒體數據等。

活動模塊:不同競爭對手分別怎么做的?活動規則是什么?主題是什么?營銷版塊:采用優惠方式,節奏,以及補貼力度,參與數量等。

在“連接歸類”大模塊中,會有不同小問題歸類,依然可以采用5W2H法則(偏細化),若調研分析太散不聚焦,競品又多也可采用黃金圈大范圍羅列,即“為什么,是什么,怎么做的”。

檢查框架相對容易,即腦中要有知識樹大視角,類似于主干,分支,樹枝等,然后圍繞核心需要解決的問題對照“框架是否偏離”。

2. 自上而下選用框架

自上而下選用框架具有質量高,框架完善容易,思考速度快等特點,它是先收斂再發散的過程。目的是找一個完整結構,然后圍繞結構做“問題細化”。

這種方法一般使用在做較大決策場景中,比如戰略分析,年度BP等。

具體步驟為:

選擇框架,分析問題,多維度思考,檢查框架

我把這種方法總結為圍繞某個“核心競爭對手”“向內求”的分析采用策略。

《自上而下框架理論》

舉個例子:

你現在有個重要議題,去年公司銷售額不理想,預計目標1個億,實際才做2千萬,相關負責人讓你提改進措施,你會怎么回答?

如果上來說,我們可以請個代言人,或者直接給出改進措施,我想你直接就會被pass掉,為什么?數字懸殊過大就不在是單點問題,他需要的不是簡單營銷策略,而是謀全局的視角。

所以你就需要構建一套自上而下框架,首先選擇成型框架,譬如4P營銷理論,(你也可以采用4C,4R營銷理論)作為框架展開分析。

因此你在不了解具體狀況下,可以利用4P營銷框架從產品,價格,渠道,促銷四個維度分析改進措施。

拿快消飲料為例,比如首先看產品包裝,口感與競爭對手有無明顯優勢或劣勢,這種情況下負責人就會將他的知識與經驗按照你的框架條理分別輸出進來,以幫助你驗證措施是否可行。

如果接到相關反饋可能以前做過但不及預期,你就基本可以排除這些措施了,如果你提的某些措施沒有嘗試過,那就可以將其作為可能措施保留下來,作為下一步可能的工作項目。

同理,你也可以就“價格”渠道,促銷三個方面分別與拆分依次討論。

通過案例你能看出,選用4P營銷框架,你可以在短短時間內相對輕松地挖掘出老板的“隱形訴求”,以及可改進的措施,并且你的考慮會更全面。

從執行層面,在界定問題基礎上,除4P營銷理論還有很多框架可以選擇,若你日?!翱蚣芩季S”比較少,在此階段可能“一頭霧水”。

不過沒關系,我大概羅一些自身常用的分享給你:SWOT(優勢,劣勢,機會,威脅)小到做活動分析,大至競品調研。

華為的“五看三定”比較高維度,適合企業做第二曲線,做戰略洞察,機會點分析常用,不過作為產品經理出身的人,也可以用于產品分析。

波特五力可看壁壘,優勢分析,在“市場潛入者與替代品”分析上能夠讓品牌在市場有所差異化,波士頓矩陣可做市場策略,具體看市場份額,增長率。

麥肯錫邏輯樹分析法也是我經常所用,主要是在下結論時對問題的演繹,分解,能夠將主線問題依次分解,從最高層開始逐步向下擴展。

當然還有更多,比如:“二八法則”3C,平衡積分卡,價值創新(ERRC),產品投資組合管理(PPM),安索夫矩陣,價值組合管理(ValuePortfolio)具體結合“調研特征”自身靈活運用幾個即可。

03?框架嵌入

框架是現成的“理論產品”,掌握是基礎,有效串聯運用是核心,我以自上而下的步驟闡述下如何借用“框架”做市場策略分析。

不論高緯度還是“小策略”,一定離不開“黃金圈法則”,我把它定義為市場分析的“第一性思維”,如某人對你談論社會現象(碳中和),你也可以使用what-why-how的順序。

舉例:

碳中和是什么(定義和表現)

為什么會有碳中和(產生與根源)

怎么做(從政府,企業,消費者,三個角度)分別闡述

為了再次能夠加深記憶,我們把它融入到企業年度營銷BP中,分享給你再次理解如下:

what-why-how對應的則是(組織戰略,個人目標動機,部門計劃),在說做什么(組織/個人應該準備做什么),最后在說(實施路線圖或行動步驟)。

1. 分析問題

還以公司銷售額為例題,基于自上而下策略為基礎,選擇合適框架后,第二步我一般采用“邏輯樹”的結構從左往右進行分解。

在選擇4P營銷框架后,從產品,價格,渠道,促銷,四個維度分析可能的改進方法,如果按照思維導圖方式,它的第一層四個分支就是4P對應的模塊。

那么第二步用什么工具?SWOT(優劣勢分析)。比如產品方面,我們優劣勢是什么?價格方面,競品售價多少,我們是多少?

渠道方面,線上自有商城還代理,與對方區別在哪里?促銷方面,如果是快消品,對方有無做線上投放,請明星代言,我們有無social計劃等。

除SWOT(優劣勢分析)外,我也經常采用二八定律與因素分析法,即不管產品,價格,渠道,還是促銷,我們總有某個模塊是具有優勢的,這20%優勢是可以決定80%的成敗。

比如:快消品客戶可能覺得瓶子包裝古怪,但口感很好,價格性價比高,你在營銷機會點上重精力投入,也許會反超競品。

換在市場調研中的二八定律,我一般???0%劣勢部分,忽略掉20%的優勢,如果把80%中的30%問題做拆解分析,或許得到的潛力會更大。

2. 多維思考

上述過程中為方便理解,我進行“自上而下選用框架”的前兩個步驟,其核心是讓選用框架能更好有效“解決問題”,但我們還需后續兩步動作,來導出結論。

不難發現,通過各種框架,我們在“顯性化問題以及隱含假設”及步驟一選擇框架上,任何理論模型都是有局限性的,具體來說,選擇其中某一個就決定其“前提和邊界”。

因此,如何需要更完善解決問題,就必須清晰認知到“理論框架”的優劣勢,從而綜合進行改善。

舉個例子:

阿米巴是日本經營之圣“稻盛和夫”獨創經營模式,京瓷和第二電信均通過推行阿米巴模式,讓這家公司成為“世界500強”。

日航破產后,稻盛和夫應邀出任日航董事長,通過引入阿米巴模式讓企業在10個月內起死回生,創造日航歷史空前的巨額利潤,可見其模式深受考驗。

而在國內近些年也在推行,猶如早些年的KPI,現在的OKR,平衡計分卡一樣熱,運用企業眾多,成功者卻很少。

是其模式有問題嗎?顯然不是,若有問題稻盛和夫無法靠它創辦兩家500強,也無法發讓日航起死回生,那么問題出在哪里?

其本質看似“模式”背后卻有四個前提:一是“企業家敬天愛人”的胸懷,二是“以人為本”的經營理念,三是“量化分權”,四是企業有一套“透明核算”經營機制。

所以多維度思考是站在自上而下“步驟一和二”的大視角下看自身分析的問題,我經常用到的多維度有“換位思考”“逆向思考”“零基思考”。

比如有了4P,我能不能結合4C,然后逆向角度用4C去看4P法則中,這就出現以消費者為中心的思考,零基就是拋開一切,以零為基礎,怎做起來。

04?輸出結論

基于界定問題,套用各種分析模型到業務中,最后采用類比方式就能看到每家有什么不同,到輸出結論,做PPT報告這個步驟就相對容易些。

但還有很多人會頭疼,如何“輸出報告”讓領導,決策部門清晰可見也是有方法論可循,報告核心依據來源框架,但主線思想在于“界定的問題”。

1. 報告框架怎么搭?

從專業角度來說,分為5大部分,分別為:封面,摘要,目錄,正文,總結,結論。

封面眾所周知,摘要是對研究市場調研情況,運用工具及部分內容信息來源的精選,若涉及戰略洞察,競爭對手分析,目錄也分為一級,二級,三級等。

正文里面無需再加報告的題目,可分為基于問題研究的背景,研究意義,市場情況,競爭對手情況,研究內容及方法使用參考。

總結方面有兩個維度:

其一是分段落總結,其二為最后統一輸出結論。

前者即依托某個模塊寫結論,比如通過三家SaaS公司對比,A企業在客戶遠高于B企業,但其技術壁壘與市場選擇與B企業與A企業有所不同之處在于什么。

最后盡可能加上“參考文獻”,這直接取決于領導認為你的信息來源是否為一手信息,準確度有多高,后者相對是報告最后輸出結論。

如果調研不屬于戰略戰術級別,只是普通的分析,大可不必做這么復雜,像開場所述只為做一場端午節活動,那你只需要用PPT表達即可。

PPT表達也需要結構,簡單框架為:界定問題,調研對象,競爭對手營銷方式把控,信息來源,最后結論等。

2. 結論與計劃框架

任何一個市場調研都不能以“輸出結論”為終局,當然在工作中很多人認為,有結論就不錯了,畢竟領導未必會采用。

換位思考,當你是領導時拿到結論那一刻,最核心訴求是什么?我想多半是“如何執行”。

結論是否采用,取決于“選取信息分析的是否準確”和“有無落地的計劃”,因涉及具體業務,智遠只能分析計劃的兩大原則。

其一:任何拆解法

工作分解結構(Work Breakdown Structure,簡稱WBS)跟因數分解是一個原理,就是把一個項目按照一定原則拆解成為任務,任務再拆解成為各項工作,然后在把工作具體到日?;顒又?,直到分解不下去為之。

我把它總結為:

項目—任務—工作—日?;顒印炕瘋€人

若是調研端午節做營銷活動案例相對容易,在結論最后只需輸出一份活動方案即可,如果再進行細化,可以加上預算,責任人等。

若是戰略分析,用到各種工具,比如SWOT,4C,4P法則,那就需要核心人員一起商討后進行定奪。

如果涉及團隊,任務分解的方法有兩方面,其一盡可能采用“樹狀結構拆解”,其二以團隊為中心自上而下,自下而上充分溝通,一對一交流分解單項工作都是有必要的。

其二:OGSM計劃法

OGSM是計劃與執行管理工具,分別為Objective(目的)、Goals(目標)、Strategy(策略)、Measurement(測量),適用于業務集中比較大的目的與目標與關鍵策略上。

《OGSM計劃法》

核心在于基本目標是保證上級目標的實現,當然還可以有自己認為重要的,我往往在做年度營銷BP時會用到,日常調研用這款工具可能有點“屈才”。

制定G時是O的更細化,更精準的描述,目標是盡可能可考量的。

制定S時,我們往往會把有利于G實現的措施一五一十地搬出來,這是不對的,因為資源有限,無法把有用的舉措全部實現。

所以就需要找到達成G最有ROI的一群舉措,所謂策略,就是重點一些,放棄一些。

如果配合SMART會更好些,至少在截止期限(Time-based)和可衡量(Measurable),可達到(Attainable)上更有量化,我把它總結為OGSM-TMA法則。

市場是動態的,調研也就擁有不確定性,最重要一點,捫心問問團隊,這樣做一定可以實現目標嗎?可行嗎?

總結一下:

我們該如何做好市場調研?

我把它總結為6個方面,依次順序為:界定問題(運用黃金圈思維與5W2H法則);問題分層(屬于小規模)還是高密度決策(戰略戰術類)。

自下而上提煉框架(小調研);自上而下尋找框架(大調研);

嵌入框架,依次分析問題(運用4P,4C波士頓波特五力,SWOT或者二八定律,邏輯樹,多維思考),最后輸出結論(任務拆解法,OGSM計劃法)。

從公司決策角度如《喬布斯傳》所述,任何一個決策都不能全部依賴調研。

從個人做調研角度,而江河入川,重要的不僅僅是彼岸,祝你與日俱進,一瞬千里。

文中專業詞匯注釋及參考:

1.2011年《史蒂夫·喬布斯傳》

2.BP:商業計劃,年度營銷BP即年營銷計劃

3.4C營銷理論:(The Marketing Theory of 4Cs),四個基本要素即消費者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。

4.4R營銷理論:以關系營銷為核心的分析工具,四個基本要素為關聯(Relevancy/Relevance),反應(Reaction),關系(Relationship/Relation),報酬(Reward/Retribution)

 

作者:王智遠,互聯網學者,左手科技互聯網,右手個體認知成長。;公眾號 ID:Z201440

本文由 @王智遠 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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  1. 很干

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