數字化轉型是一把手項目,但不光是一把手項目

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編輯導語:在互聯網快速發展的同時,數字化進程也在不斷進步,各行業都在向數字化轉型,搭建互聯網平臺以及新的渠道。數字化轉型的確是一把手項目,但又不光光是一把手項目。

數字化轉型的從業者都知道,數字化轉型是一把手項目,也就是要找到企業的最高決策者,自上而下推動數字化轉型。

數字化轉型如果不能成為一把手項目,將會面臨一系列難題,比如沒有決策人,沒預算或者預算不夠,或者即使有預算也推不動企業內部各職能團隊,每個職能團隊有自己的訴求和利益考量,更何況數字化轉型是個周期長、見效慢、責任不明確的項目,這些都足以成為壓倒數字化轉型的稻草。

如果數字化轉型的服務商們采用逐個攻破企業內部CFO、COO、CMO、CTO等各位O的策略,必然要吐幾口老血,也依然啃不下項目。

如果一把手不出面,數字化項目堪稱愚公移山。但數字化轉型項目的服務商、客戶都不允許愚公移山,都要快準狠,巴不得火箭、大炮甚至導彈上場,炸出震天響,炸出世界新大陸,因為誰都等不起。

所以數字化轉型的銷售們、架構師們都酷愛找一把手聊天、喝茶,反正不找一把手不行,跟一把手吹牛、侃大山、暢想未來,相談甚歡、相見恨晚,熬脫幾層皮終于把項目合同簽了。

然而,后面數字化轉型的交付、落地簡直是天坑、人間煉獄,但這已經是交付團隊的事,銷售早已拿業績走人。但這種項目對個人和企業,往往是一桿子買賣,對數字化轉型的服務商沒有長期口碑,畢竟數字化轉型是長線的事,要很多期項目才能成功上岸。

項目交付、落地之所以成為天坑、人間煉獄,其中一個重要原因是數字化轉型不光是一把手項目,各位CFO、COO、CMO、CTO、總監、經理、一線運營,大家是一條大船上的,光有一把手指點江山不行,得有人出謀劃策,有人干活。

所以,搞定了一把手,只是說這個企業按下了數字化轉型的啟動鍵,但真正出方案、做產品、定制化開發、交付時候,必須意識到“數字化轉型不光是一把手項目”。甚至在項目啟動之前,就應該深刻意識到“數字化轉型不光是一把手項目”。一來項目要得人心,雖然數字化轉型要走上層路線,但也要得基層民意,基層民意是項目方案的重要輸入;二來大鬼好搞,小鬼難纏,縣官不如現管,深水區項目得尊重客觀事實。

數字化轉型不光是一把手項目有三層意思:

一、參與數字化轉型項目的職能類型多

數字化轉型在企業中涉及的職能類型很多,比如CEO、營銷總監、營銷經理、營銷小二、客服總監、客服經理、客服小二、財務總監、財務經理、財務小二、供應鏈總監、供應鏈經理、供應鏈小二、研發總監、研發經理、研發小二等等。

每個職能角色在項目中的影響力和參與度不一樣,但不能忽視。這么多不同職能類型的人在項目中,大家要奔往一個大方向,這不是簡單的事。所以數字化轉型是一群人的事。

二、各職能類型和個體的訴求不一

以營銷域數字化轉型為例:

  • CEO:追求企業新的增長機會或者全新的故事價值;
  • 營銷總監:追求整體營銷ROI提高、營銷主動性的提高、項目完美收工、來自老板的肯定;
  • 營銷經理:追求團隊營銷ROI的提高、營銷總監對自己的滿意度,營銷團隊管理的舒適度;
  • 營銷小二:追求單次營銷ROI的產出,便于自己拿結果講故事,有機會晉升,同時提高自己的工作效率,至少不要增加工作量,也或者別把自己的崗位給革命了。

同一個項目,在整體航向既定的情況下,每個職能下每個人要的東西依然不一樣,這是2B業務復雜度高的一個重要原因。雖然一群人用同一個產品,但每個人的需求不一樣,導致方案和產品設計復雜度提高。

2B項目或產品,既要能自上而下的提高效率和經濟效益,又要能自下而上的幫各職能團隊和個人解決問題,并且不制造或擴大問題。現實中,往往有些數字化轉型項目,要么做了等于沒做,大家依然像數字化轉型前,該干嘛干嘛。

要么數字化轉型的工具不但沒有解決現實中各方的問題,還給很多人添加了額外的麻煩,天天被老板BB,比如為啥這點工作都做不好,ROI這么低,周轉這么高,跨區這么嚴重,光干飯不長腦子的嗎?

被老板BB多了,各職能角色當然開始反抗?!吧?,這也怪我,那也怪我,明明是這工具太垃圾,數據不準,也不好用,很多該反應的不反應的問題不反應,不該反應的反應問題反應一大堆。什么垃圾玩意?”于是各方很默契達成一致,都是這個數字化轉型惹的禍,“破玩意,還花這么多錢!”

老板長期面臨下屬的眾怒,心里也犯怵。到底是啥原因?還是怪產品沒做好,項目沒做好。長此以往,數字化轉型在這家企業里大概率壽終正寢。

三、尊重差異,柔性化解決

漁歌始終認為,數據產品客觀暴露問題,但不放大問題??陀^、中立是數據產品的底線。即使在暴露問題的時候,數據產品也只對事不對人。描述問題的時候客觀、準確,該留口子的時候留口子,不以王者心態指點江山。

數據一定要客觀、客觀、再客觀;準確、準確、再準確;簡單、簡單、再簡單。因為數據產品中的分析、洞察非常容易指向企業中的個體,而每個人的工作是立體、復雜的?,F階段的數據遠遠做不到全面,更何況企業運營中很多東西本就非數據化。

目前,數據依然是在有限的時空中發揮最大價值。只有在對的時空才有價值,并不是無往不勝,也不是萬能的。

漁歌越來越喜歡那些懂得克制、收斂的人和產品,這是一種敬畏。2B的項目和產品需要耐心,一個個打磨,每一個都精準打擊,再逐步形成靠譜、可連接的產品矩陣、能力矩陣。

四、最后

數字化轉型是一把手項目,但不光是一把手項目。各角色都要被尊重和合理對待,這在數字化轉型項目中很重要。之前漁歌寫過一篇文章“2B業務,先找對客戶!分清決策人、決策影響人、產品使用者”。相信對于理解2B企業運作會有幫助。

#專欄作家#

西湖漁歌,微信公眾號:西湖漁歌,人人都是產品經理專欄作家,2019年度作者。11年經驗的某大廠產品經理,專注產品和大數據。

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題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議

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  1. 講的都是親歷人的辛酸淚。僅一點能力矩陣要通盤考慮提前規劃,產品矩陣放在能力矩陣的籃子里,慢慢打磨

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    1. 慢慢長路,保持樂觀

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  2. 講的挺好的,一把手項目,沒有一把手支持,項目沒法落地,純粹是底下人員的瞎搞

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