建立三輪驅動體系,使銷售人員愛上CRM

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導讀:本文介紹了CRM三輪驅動模式(以客戶需求為中心、以員工工作為中心和以員工需求為中心),以及如何根據銷售成長階段,通過銷售過程管理(TAS+)、銷售支撐體系(MCI)、大客戶管理(ESP+)和企業資源共享平臺來實現CRM以員工需求為中心的功能。

CRM產品從誕生之初就面臨著一個巨大困境,公司管理層可能對CRM趨之若鶩,認為是提解決銷售問題的一劑良方,但一線銷售人員卻非常抵觸,要么不愿使,要么錄入很多無效信息。筆者從1999年開始踏足CRM領域,基本上每個客戶都在問如何讓一線銷售人員把CRM使用起來。到2020年的今天,這個問題仍然是客戶必問問題之一。

當客戶問類似問題時,我們總是跟客戶說,要加強考核,保證使用率,存在既有理,只要員工在用,就表示對CRM有價值云云。比如我們經常鼓勵客戶對員工CRM使用率計入考核,使用率低,扣績效。但其實這是一種負激勵方式,以罰代管,CRM使用率并不是和業務價值畫等號。

筆者認為之所以出現這樣的問題,是和我們CRM設計思想有關。我們從CRM誕生之初,針對銷售功能,就采用兩輪驅動的模式,即以銷售每日工作為中心以客戶需求為中心的設計方法。但我們從來沒有認真考慮過銷售人員,尤其是一線銷售人員,真正的需求。

Figure 1 CRM傳統的兩輪驅動模式

如上圖所示,我們目前的CRM聚焦在:

  1. 以員工工作為中心:也就是銷售經理如何圍繞客戶需求來完成自己的工作,常見的功能如活動、線索、商機、合同、報價、回款等。
  2. 以客戶需求為中心:也就是洞察客戶需求,通過各種場景和觸點給客戶提供最好的體驗,從而提高贏單率。

這種模式的問題就是聚焦在銷售如何滿足客戶,即建立了一種員工和客戶的生產關系:也就是以客戶為中心,銷售如何通過每日的工作來滿足客戶需求,以達成銷售任務。

但他忽視了生產力的問題。員工是生產力的源泉,生產力的發展和變化,決定著生產關系的發展和變革。只有提升了生產力,才有可能真正改善生產關系,從而提升公司整體銷售能力。不開心的銷售是很難給客戶帶來高滿意度的,所以我們不能只關注客戶的需求,而忽略了銷售的需求。

一、建立三輪驅動模式,通過提升生產力來完善生產關系

Figure 2 CRM三輪驅動模式

如上圖所示,筆者認為需要為CRM建立第三個輪子(以員工需求為中心),才能使CRM銷售體系達到平衡,從而使銷售對CRM產生喜愛和依賴。

很多CRM產品為員工提供了知識庫、線上培訓等功能,這算不算以員工需求為中心?算,但是這遠遠不夠。

就像在“以客戶需求為中心”中,我們以客戶生命周期去管理客戶;在以“員工需求為中心”中,我們要以員工生命周期去管理。

二、CRM如何實現“以員工需求為中心”

Figure 3 按員工成長階段滿足員工需要

如上圖所示,員工的生命周期不是指銷售人員在公司中工作年限,也不是指他的職位上升路徑,而是指他在公司中的生存和需求狀態。有的人會在一個階段停留很久,有的人可能會迅速通過。銷售人員一般會處在以下三個階段之一:

  • 溫飽階段:往往是銷售剛入職不久的狀態,即缺單子、也缺對方案的理解、還缺相關的支持資源。
  • 小康階段:往往是銷售有了穩定的客戶,每年會有持續的單子進來,完成數字的壓力不大,進入了良性循環。
  • 富裕階段:這是個大部分銷售無法企及的階段。這個階段的銷售往往指標對他已不是問題,他在行業中也有了很多積累和沉淀,他更關注業內的知名度和大家對他的肯定,就是成為業內的影響力中心。

當銷售處于這些階段時,我們如何設計CRM來滿足他們的需要呢?

  • 在溫飽階段我們要幫助銷售存活下去,即通過CRM幫助銷售找到商機,推薦最合適的方案,在打單過程中提供最好的售前支持;
  • 在小康階段CRM要提供各種資源幫助銷售維系一些重要客戶,在關系和方案上取得優勢,加快商機的孵化;
  • 在富裕階段,CRM要幫助銷售與集團內部和社會化的各種資源對接,來體現銷售的自身價值,成為業內大咖和影響力中心。

Figure 4 實現以員工需求為中心CRM功能

如上圖所示,我們可以在銷售過程管理(TAS+),銷售支撐體系(MCI)、大客戶管理(ESP+)和企業資源共享平臺里,加入更多以客戶需求為中心的功能。銷售過程管理(TAS+),銷售支撐體系(MCI)和大客戶管理(ESP+)的內容。

  • 溫飽階段:我們可以在銷售過程管理(TAS+)商機分配的節點更合理地分配商機給新員工,以及通過CRM系統為他推薦最流行和匹配的方案;我們也可以通過銷售支撐體系(MCI)為新銷售進行資源傾斜。
  • 小康階段:我們可以在大客戶管理中提前布局,通過建立方案引導團隊等各種方法建立關系和方案優勢,從而加速商機的孵化。
  • 富裕階段:對于這個階段的銷售,我們應該把銷售的資源和關系在集團內部跨組織共享,也可以對社會開放,給他機會成為業內大咖和影響力中心。

 

作者:楊峻?,F任微軟資深數字化轉型專家。曾任海爾全球服務數字化轉型和信息化建設總負責人(主導了海爾10年來最大規模的服務再造項目 – HCC),IBM GBS 客戶關系管理數字化創新解決方案中國區總負責人。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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  1. 寫的很詳細

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