京東物流,十年磨一劍

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數年前,劉強東力排眾議提出京東要做“自營物流”的時候,大家并不看好。歷經數年后,京東物流憑借高效、優質體驗證明了“自營物流”這條路沒有走錯。

臺上一分鐘,臺下十年功。京東在這次疫情中的表現,印證了這句老話。

新冠病毒的來勢洶洶,人們的生活在不同程度上都受到一定的影響。春節前后許多中小物流企業已進入放假狀態,疫情之下催生的物流需求急劇增加,短時期內物流運力產生了極大的缺口。

大多數依靠第三方物流為主的電商平臺們明顯感到了需求過渡旺盛帶來的壓力,無論從商家發貨、快遞取件、運輸速度、投遞效率等方面,與正常時期比大幅度下滑。但以自建物流體系為主的京東,無論是TO B還是TO C業務,顯現出可靠的戰斗力。

一副鐘南山院士對京東的題詞一度走紅網絡,京東與湖北省政府開展合作,全面承建保障應急醫療物資供應鏈管理平臺,在眾多企業以運力、人力和財力等多種方式投入抗“疫”中,京東憑借快速反應和極致便利,再一次走到臺前。

從十年前劉強東一意孤行自建京東物流,被馬老師質疑能否養得起100萬快遞小哥,連續12年虧損長期拖累電商業務,再到首次實現季度盈利,成為了疫情中獨立造血的現金牛。

京東的十年磨一劍,似乎初見成效。

01 物流,電子商務的核心競爭力

十多年前,馬爸爸創立阿里巴巴時說“天下沒有難做的生意”。

如今,電子商務已成為我們的一種生活方式,無論你身居鬧市,還是地處偏遠,只要上網動動鼠標,便能感覺到電子商務的快捷、迅速和神奇。

互聯網,構建了一個新的商業時空。電子商務,開啟了一個新的商業時代。

中國的電子商務,正在以獨特的購物體驗,摧枯拉朽地從傳統零售業中搶奪用戶和市場。

對于傳統零售而言,這是一個“最壞”的時代,人類延續幾千年的商業行為正在發生前所未有的改變,未來生存空間被不斷壓縮;

而對于制造商、品牌商而言,這又是一個“最好”的時代,電子商務網絡直銷和渠道扁平化的特點,讓其所生產的商品正以一種路徑更直接、成本更低廉、速度更快捷的方式到達用戶手中。

如果說戰略跟頂層設計是電商的上半身,那么下半身走路的就是物流。

物流在產業鏈條中的價值日益凸顯——

集裝箱物流,拉動全球貿易更多原材料和產品供應方獲得全球市場的機會;

B2C快遞,支撐著電子商務,讓品牌商能直達客戶;

眾包快遞,催化零售模式的創新,讓傳統商超渠道,重回零售戰場。

誰能通過物流觸達客戶,誰就能搶占更多的話語權。

物流成為提升客戶體驗的唯一窗口。

在“百億”“千億”補貼持續加碼的當下,電商的物流之爭成為了繼價格戰之后又一個主戰場。且看亞馬遜在全球廣泛布局物流中心,將商品存儲距離消費者更近;京東自建物流,布局全國,下沉三四線城市;阿里則以高達千億元的投入,建立菜鳥網絡,不斷補齊阿里系電商業務的短板。

伴隨中國B2C電商飛速發展和以“四通一達”代表的快遞行業的野蠻生長,短短十多年間,由一幫浙江桐廬兄弟開辟的“快遞事業”,壓縮式地走過西方發達國家百年的發展歷程。但同時,在消費者網購的投訴中,約有70%是與物流相關的,包裹的破損、丟失、快遞小哥的延遲和服務態度,無不在影響用戶體驗。

十多年互聯網及應用技術的飛速發展,信息流和資金流變得前所未有容易,而脫胎于上世紀中葉傳統的“郵購”方式的電商物流,成為電商發展最大瓶頸與問題。

傳統物流模式:多環節集散分撥

新一代物流:個性相應,隨需應變

以上圖表我們能看出,即便不考慮長距離的單價包裹遠程快遞固有的“成本高、效率慢”問題,就“多環節集散分撥”的作業模式,對于快遞過程中野蠻分揀導致的商品損壞、包裹損壞、甚至被偷被盜的問題是防不勝防的。

而這個問題遠非強調“快遞公司加強內部管理與監控”那么簡單。

因為如果用戶簽收包裹發現問題,可要向后追溯作業過程,那么可能有十多個分屬不同公司、不同地域、不同利益主體的收發、分揀作業環節的崗位、人員中找到出錯環節,成本和代價是巨大的。

騰訊電商CEO吳宵光在其兩年前的一次內部講話中曾概括了現今電商物流(很多人將其稱為“淘寶模式”)的弊端:

物流體系的邏輯是清楚的,就是商品如何集中,集中以后如何對網絡進行運籌優化,提升體驗降低成本的問題。

原有的淘寶模式,從物流角度上看是無效的;賣家辛辛苦苦從北京進一批貨拉到深圳,然后北京買家一買,賣家又辛辛苦苦地發回去。

未來電商信息化的理想是盡量讓貨不動,就近發給用戶,讓信息化提升整個供應鏈的效率。

物流是電商的核心競爭力, 未來誰沒有物流能力,誰就不要做電子商務。

如此,無論從成本、時效、服務質量、成本控制等方面考慮,理想的電商物流模式都該是:

賣家商品的分布倉儲(離買家最近)+同城或本地配送(減少速遞環節)。

真正要在全國范圍內(30個省會城市、300個地級城市、3000個縣市)有效實施商品的分布式倉儲,考驗的顯然不是快遞公司“四通一達”的能力,而是“賣家”對于自身供應鏈布局的謀劃、掌控和管理能力。

02 京東,重新定義物流價值

很多人認為京東的成功在于“自建物流”,輿論也一度熱議“電商到底是自建物流好,還是使用社會化物流好?”

個人認為,京東取得成功的關鍵并不在于“自建物流”本身,而是其很早就敏銳認識到普遍意義上的“郵購物流” 模式本身存在的難題。

劉強東借助今日資本雄厚的資本推動力,快人一步,人無我有、不惜一切代價踐行商品的“分布式倉儲”這一關鍵要素,在全國若干個主要城市同時實現“讓商品距離買家最近”的目標。

京東賭的是,只要商品距離買家夠近,時效、服務等問題自然迎刃而解。買家購物體驗肯定有保障,輔之京東對于商品的貨權擁有,價格優勢讓消費者們有理由不趨之若鶩。

一旦形成買家購物體驗的良性循環,銷量上去,前期巨額投入的風險便迅速降低。京東成功了,更重要的是,他借此迅速奠定了“自營電商第一”的江湖地位,高高筑起行業壁壘。

即便曾不看好京東的阿里也不得不加碼菜鳥網絡,當下大火的生鮮電商,也無一不把構建高效的配送體系放在首要位置。

以供應鏈為基礎的能力和用戶體驗的提升是增長的驅動力。

京東供應鏈組成 | 京東物流官網

京東物流CEO王振輝在混沌大學的公開演講中提到,京東物流的戰略就是:體驗+效率。他指出,京東物流的一體化供應鏈服務的實現手段(3S理論),即短鏈、智能和共生。

而短鏈的核心就是:減少搬運的次數。

無界工廠 | 京東短鏈解決方案

倉網支撐+技術加載,確保了“短鏈落地”。

所謂的“倉網支撐”,應該就是“分布式倉儲”。

中國大陸100%區縣覆蓋,500萬+物流服務人員,600萬+的物流中心,1500萬平方米的物流中心面積,25個亞洲一號的物流中心,10萬+保稅口岸,30萬個末端服務網點,25萬可服務車輛,織成一張大網。

基于以上,才有了京東后來推出的“211限時達”的可能,有了喊出“一日四送,極速達”的底氣,從而吸引到了更多買家的眼球。京東的當日達、次日達,建立在60%自營產品基礎上的,比拼送貨服務和速度,形成京東自身的護城河。

最新的財務報表中,京東過百億的服務性收入中,物流約占40%,并迎來漲勢。連續12年虧損到實現盈利,服務商城業務的成本在逐年下降。

履約費用率=平均每單履約成本/平均客單收入

可以看出,盡管內部履約成本絕對額隨著業務量的增加而逐年提升,但成本率呈現持續下降的趨勢。

這意味著,在配送服務品質不變的情況下,物流的整體成本率明顯下降了。

京東履約成本走勢圖 | 京東財報整理

回顧京東物流發展的歷程:

  • 1.0時代?— 2007年起京東開始摸索自建物流,并逐步建立倉儲、配送設置及全自營隊伍;
  • 2.0時代?– 2010-2016年,京東商城開放平臺系統上線,京東物流從最開始只服務京東自營商城逐漸開始為第三方平臺上的商家提供物流服務
  • 3.0時代?– 2016年至今,京東物流開始承接社會化訂單,并于2017年4月正式獨立成立京東子集團,全面實現平臺與物流的雙開放。

而就是3.0時代,京東物流的獨立開放,加強對外輸出能力,五年間大舉進入低線城市,隨著布局完善,效率提升,規模經濟放大,整體上降低了京東物流的配送成本。

此外,京東物流也在通過推進一系列內部措施,希望從根本上實現降本增效。

技術方面,京東成了 X 事業部(專注于“互聯網+物流”,致力于打造著眼未來的智能倉儲物流系統,主要研究領域為無人機、無人車、無人倉等尖端智能物流項目)和 Y 事業部(主要致力于用大數據和人工智能技術打造智慧供應鏈)。

持續的技術投入,在訂單處理、分揀、配送、以及供應鏈方面實現更加自動化。

運營方面,在公司內部推進Big Boss項目,將物流服務的能力進行積木化拆解。將原有的強耦合的模式拆解成不同的業務模塊,比如小件倉配業務,入庫、上架、揀貨、打包模塊,解鎖之后,為各種不同商家提供積木式服務,從而實現更為精細化的管理。

寫在最后

疫情的不可抗力,其他電商平臺因工廠停工、檔口缺貨、快遞停運等緣故業務受限。即便現在的三通一達逐步恢復,也只能達到四成運力。

京東憑借強大的倉配能力和快捷的物流服務,保持高效運作,占據用戶心智和市場份額,為一季度的業務增量打下基礎。

這個結果,京東配得起那句“機遇屬于所有有準備的人”。

但疫情總是會結束,疫情之后的長遠發展,還是要拼自身實力。

對于京東來說,機遇和挑戰并存。

  • 首先,下沉市場崛起,低線城市消費能力不容小覷。另外,經過疫情教育,老年市場步入快軌,這一部分人群收入更加穩定,生活壓力相對較小,消費意愿更高。
  • 其次,即時消費已在一線城市呈現,消費者對半小時達、一小時達有更多的要求,在此基礎上,打造線上線下全渠道運營不失為更好的準備方向。
  • 最后,對于京東來說,突出的供應鏈管理和優質的服務是殺手锏。但是,行業細分領域的競爭如火如荼,即便以“快”為特點的順豐,背靠阿里強勁資源整合能力的通達系價格上更有優勢,他們都有自己的一杯羹。

京東物流的入場只會讓行業競爭更加激烈,最終獲益的還是消費者。

如何在不打價格戰的前提下,讓消費者持續地看到京東的優勢,完整保留疫情期間的留存用戶,是很重要的課題。

Reference & Thanks

混沌大學| 京東物流:一體化供應鏈服務,重新定義物流價值-王振輝

中信證券| 京東物流對順豐產生實質競爭么?

部分圖片來自京東物流官網,京東財報整理而成

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