去哪兒:如何完成高效的組織建設?

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編輯導讀:做好組織建設,是企業高效運轉的前提,也是一個企業壯大發展的關鍵。本文作者結合自己在去哪兒的工作經歷,對去哪兒的組織建設展開了梳理分析,希望大家能從中獲得一些思考。

組織建設是個老生常談的話題了,沒人會質疑它的重要性??蓪嵈驅嵉墓芾砉ぷ饔肋h看上去簡單做起來難。市面上寫Qunar.com商業分析的文章多,但是寫組織建設的寥寥無幾。企業的成績是多方協作獲得的,所以我繼續撰文,用員工的視角貢獻些在組織建設上的洞察。

一、“有顆大心臟”

11年入行的時候,我的title是項目主管。你別看它看起來挺唬人的,實際工作性質跟管培生差不多?!案锩粔K磚,哪里需要哪里搬”,基本上我把當時公司里所有基礎崗位都做了個遍。

最后我的崗位職責落腳是一名業務助理,職責是協助酒店事業部的副總裁和高級總監開展工作。說白了就是給他們三位老大記會議紀要,溝通跟進任務,找他們索要本周工作周報。

一般來說,企業里變動性最大的崗位有兩個:一個是銷售,一個是秘書。一個直面業績,一直服務老板。我陰差陽錯地走上了后者的路子,我的老板風格是強勢的斯巴達風格。

  1. 會議紀要記得不好,挨罵
  2. 事項跟進不到位,挨罵
  3. 任務執行偏差了,挨罵

當時在電子大廈16樓,整個辦公區快200人,一半以上都認識我,但都是因為我老挨罵認識的我……

后來我有一次跟我導師吃飯哭訴,覺得自己撐不下去了,想撤了。

我導師給我留了兩句話:

  1. 在去哪兒,沒有大心臟的人活不下去。
  2. 你要走也行,自己選。后面立馬有人補上你的位置。

是不是場景似曾相識,仿佛大家都會遇到這樣的人生十字路口。就這么繼續跟自己死磕了一個月,局面終于迎來了轉機。HR小姐姐跑來跟我簽了一個調薪,一個調崗兩份文件。

后面的故事仿佛開始變得輕松起來,我剛工作滿3個月就開始負責一條新產品“夜銷”的運營工作,驅動著去哪兒各地的130名銷售進行酒店簽售和酒店選品工作。

我的導師跟我說“恭喜你,你也擁有大心臟了?!?/p>

很多年后,我開始反思成長路上的這些故事時,回去拜訪了我當年的老板和導師,他們說:

互聯網行業快速發展,每天都會有新的業務機會涌現,自然而然需要更多人才在各個崗位發揮能量??涩F實的問題是,管理是一門藝術。且對大多數人來說都沒有速成的辦法。競爭與業績的壓力,讓去哪兒這家企業沒有選擇雅典式的,涓涓細流娓娓道來的教育。選擇了斯巴達式的,壓力對抗式的教育。

我看到過很多匿名吐槽,說去哪兒的工作氛圍不好。誠然讓新員工適應這種文化很困難,但同時又是很有效的企業文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高,組內輪換地非???,但工作滿一年以后,離職率在2%以下。

后來當我帶著管理者和經營者的視角回過頭復盤來看,去哪兒是主動選擇了這個策略讓具有大心臟的人留下來,讓好用的人成為各個業務環節上主心骨。

二、“大聲說話”

當時去哪兒是使用郵件作為協作工具的。拿我自己舉例子,一個工作任務往往需要跨部門合作完成,工作文件和信息都會通過郵件進行流轉。那時有個郵件發送的原則「郵件同步范圍,必須抄送郵件組,讓更多人知道

這條原則執行力度是非常扎實的,任何一個員工如果看到溝通郵件沒有在抄送欄添加郵件組,會手動增加郵件組。目的是讓所有郵件往來到達盡可能多的人。

這樣一來:

  • 無線事業部運營崗位的人,會知道商務部門的業務完成情況
  • 純技術向的項目進展,也會被銷售同事知曉
  • 酒店試睡員關心的功能需求,也會被高管們發現

當然就這樣廣度的信息交互,勢必會出現的一個情況就是沖突。甚至有時候會直接在郵件上互相battle起來。

我記得有一次一個戰略性產品終于發布上線了,項目組的人興沖沖地發了封通知郵件??烧l知,這封郵件在發布出去半小時內就回復了20多條,而且大部分都是批評和負面的。我記得當時的項目負責人還在郵件中回復進行解釋,隨著郵件battle的繼續,批評的聲音越來越多。

最終這個項目負責人的上級出來做出來任務指示:

  • 承認上線產品存在方案缺陷;
  • 要求負責人召回相關研發人員繼續產品完善,直至缺陷被解決;

這時已經是凌晨1點多了。

第二天睡起來,我習慣性看了看郵件。這封郵件后續更新已經是凌晨6點多了,最終產品的缺陷修復完成,重歸平靜。

其實像這樣的來自不同部門的批評,在去哪兒非常常見。因為入職第一天,在集中培訓時HR就做過要求“遇到批評三不問”不問動機、不問層級、不問態度。

其實遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳,或者你夠不夠資格。但在去哪兒,只要是基于事實,就可以批評。就像我也曾經發出的方案也被群嘲過,有些人說話也很難聽,噴回去是很不職業的做法,如果自己真的沒做到位,還是優先做好自己的事情了。

除了郵件之中大聲說話,日常討論和例行會議也都是一樣的風格。

后來在寫這篇文章時,跟我曾經的導師聊到此事。他說:

不能要求每個人都是語言藝術家,既要批評到位,又要讓被批評者有面子,那是不可能的,所以當時公司文化上要求被批評者要有修養。

去哪兒的企業文化鼓勵健康的沖突,沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發沖突的本質,找到本質后,還要善于妥協。

有些職場經驗的人都知道,很多時候問題不像產品缺陷,不可能在一夜之間解決掉,這時就需要戰術性的放棄。能大刀闊斧地做事,也能夠妥協。

我很認可純銀總結的一句話“十卒不如一將,十將不如一王”。一個公司最頂尖的10個、20個人,他們的智力水平和妥協能力其實代表著公司的能力,大量的沖突訓練最終會在此處開花結果。

三、“拍磚文化”

用一張圖開啟這部分的課程。

這是一張郵件的截圖,發件人是當時某位VP級別人物。

很難想象,企業高層會親自下場針對業務問題進行公開的批評。至少我工作10年,這是唯一一次看到高管公開拍磚,并且鼓勵員工拍磚的企業。

開始我非常不理解這種做法,覺得這種極端的風格和中國傳統文化里和平內斂的風格相悖。但當我自己開始經營團隊,經營自己企業,有了切身的感悟之后才逐漸理解這樣做的用意。

我們都知道中層員工是企業主的手,基層員工是中層的手指。我們常說的企業的價值觀和員工對企業文化的理解,基本來自于他的直屬上級,最多不會超過兩個層級。

企業推崇拍磚文化,中層附和,底層一定不接受甚至對抗。

在這過程中需要企業中層發揮重要作用,這也是為什么很多企業開始使用扁平化的管理結構原因之一。

任何員工都有權力在組群里面對公司決策、上級領導力公開進行批評,被批評者可以進行辯駁。

這種公開的批評和辯駁是很反映人性的:

  • 是進行例行通報,還是使用小聰明邀功
  • 是只會批評,夸夸其談,還是提出切實可行的方案
  • 是勇于承擔責任,還是繼續和稀泥
  • 是對自己的結果負責,還是扭曲事實、推諉責任

這個過程其實是幫公司提純了企業文化,同時最優秀、最有想法的員工通過辯論也凸顯了出來。

當我成為teamleader開始帶人,HR在跟我進行進一步的文化同步時,我才發現原來這也是考核維度之一。

在物色新的管理人員時,也會非常關注在組里公開講話的人,沉默的管理者是不會提拔的。所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿,還要保證經得起大家的辯駁。

在文化上,推崇公司的每一個人都是共享情報,鼓勵員工尤其是中層對每一項政策和成績表示質疑,探討這么做是不是好的?這么做能不能更好?

至少對于我個人而言,那時的我脫離「每天都在和領導的缺點作斗爭」的境地,進入「和市場的缺點作斗爭」的狀態里。

當然也會有人說這是洗腦,但對一個想做事的應屆生而言確實是挺好的氛圍。

總結

很多時候,我們談組織建設會聊很多關鍵詞,比如文化,制度,戰略等等。這些內容當然重要,可實操難度相當高;不但高,也相當虛。

以我自己的理解:組織建設的關鍵是核心團隊要找到自己真正相信的事,再在落實過程中經由時間沉淀。

管理的原則中提到,因為相信才會聽從,而懷疑就會猶豫,猶豫大概率是失控的開始。去哪兒的文化更傾向選擇大心臟的員工,用制度鼓勵所有員工大聲說話,通過拍磚文化刻意制造沖突。你可以說他極端,所以你并沒有加入成為他們的一份子,他們在自己的信息環境里實現了自洽,建立了信任。

對于很多企業主而言,我們經常講愿景使命價值觀,HR也都會做激情洋溢的企業文化培訓。我們不妨往邏輯的上游追尋下內容在核心團隊中的自洽程度,如果說得出做不到,也就別擴散到基層群眾中了,因為結果一定是倒行逆施南轅北轍。

對于企業主而言,組織建設的策略沒有對和錯,拿來主義是偷懶;對于員工而言,評價企業文化好壞沒有意義,選擇合適的即可。

感謝你的閱讀,下一篇我們來嘗試談談去哪兒在競爭中的落敗,下次見

 

作者:馬曦文,公眾號:maxiwenfine

本文由 @馬曦文 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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