四大指標,幫助企業建立數字化經營能力

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數字化系統的特點,就是隨時隨地提供服務的能力。這種能力不僅僅能夠應對疫情這樣的突發情況,更能夠幫助企業更有效地整合資源,靈活地應對業務變化。

本次疫情,出現了一個典型反差案例:作為傳統餐飲的西貝告急,支持手機下單的盒馬卻正常運行,還以共享員工的方式幫助西貝解決困難。正是數字化系統,保證了盒馬的正常經營。

疫情結束后一段時期,公眾對線下聚集可能仍持謹慎態度,把業務布局在線下的公司經營仍不樂觀。

因此,許多公司都在策劃建立數字化能力,但卻面臨著高投入低回報的難點。

我們總結了四大指標,幫助企業更有效地建立起自己的數字化經營能力。

一、數字化率

提到數字化,和早期的信息化一樣,企業內部容易出現兩種極端。

一種是期望極高,失望極大。新系統就要馬上論證“業務價值”,看不到價值,就一桿子打死。其實,系統上線后,許多業務才會發生漸進的轉變,一大因素就是業務數據在系統中的沉淀,比如從支付寶到余額寶,就是從量變到質變。

另一種是強烈抵觸,半途而廢。拋不開以前的工作習慣,不愿意用系統,或覺得系統要把自己替代掉。其實真正替代人工的是不對稱的成本收益比,越早學會利用系統發揮出價值,就越不可能被替代。

企業在轉向數字化經營的第一階段,重點在提升業務的“數字化率”,即每條業務處理過程中,系統的支撐比率。

利用精益價值流分析,可以繪制業務的全貌,并持續地跟蹤人工操作率的變化。以下是價值流分析的模板,可供企業參考。

二、周期時間

許多企業的IT部門都很忙,新系統要上,老業務還要支撐;業務也很忙,處理了本身的工作,還要配合提需求和做驗收。

使用上一節的價值流分析,會發現,業務說,我們很急,你看,這個人工處理環節三角型(代表積壓數量)堆積如山,再不趕緊把系統上上來,業務都要爆炸了。

這就叫做業務吞吐量不足。建立在人工處理基礎上的流程,一旦市場需求波動,由于人手不能快速補充,要么白白丟掉機會,要么坐等業務量爆炸。爆炸的后果,就是用戶滿意度的嚴重下滑,影響后續的經營。

之所以出現這樣的局面,就在于企業對技術效率的前瞻性不足,沒有提前布局數字化能力,導致業務應對能力不足時,才提出系統需求。而系統擴容有一段調整時間,在這個時間內,其實要做兩倍以上的工作量。

周期時間指標,是指一個業務處理的全流程時間。周期時間越短,相應的吞吐量也就越大,因為周期時間也直接關聯到用戶感知的體驗,我們建議企業關注和縮短周期時間。

在轉向數字化系統的過程中,必然面臨著一些諸如部分切換、操作不熟的情況,周期時間可能會延長。圍繞周期時間做改進,在提升數字化率的同時,也關注到了員工對數字化系統的運用程度,以及對最終用戶的服務效率,能夠更有效地全面提升數字化能力。

三、線上顧客數量

提到線上經營,許多企業都“很受傷”,投入大量的人力財力,空有流量,不見交易。

比如說一家體育用品公司,設立專門的部門,做了許多內容營銷,閱讀數量也不錯,但轉化率很低,效果遠遠不如線下鋪貨。因此,該公司希望做更多的線下教練活動來吸引人氣、提升產品知名度。

一家醫療健康公司,通過內容積累了很多用戶,但沒有一單線上成交,用戶看了內容后,就去藥店消費。因此,該公司的計劃是持續擴大和藥店的合作。

我們來分析一下,第一個案例,在于線上和線下用戶并不重合。經常使用手機刷文的用戶,可能沒有體育活動的習慣;而重度體育愛好者,又可能不會花大量時間去閱讀網文指南。體育運動的性質,就是要做動作、模仿,很難靠文字內容營銷起來。

第二個案例,細心分析一下線上線下的購買成本,不難發現,線下的便利性和醫保刷卡的特點,使得用戶更愿意在線下藥店消費。

不是所有的業務最終都能轉為線上經營,企業需要評估線上消費與線下消費對比,用戶到底卡在哪里。

轉為線上經營的最佳策略是,通過折扣、拼團等手段,對線下用戶進行激勵,使之轉為線上消費,這一階段,企業需要關注的是把線上顧客數量積累起來,并不斷通過既有用戶裂變的手段增長,而非線上內容或產品的曝光量,提升轉化率。

因為只有強勢品牌,才能通過曝光擴大來提升銷量,因為線上渠道是給廣大用戶提供了一個更便利的入口。而線上經營起步時,缺乏品牌和產品知名度,即使燒來流量,用戶也有一段適應和接受產品的周期。

四、單客戶成本

一旦轉為線上顧客,企業就有了留存的可能,可以進一步主動聯系顧客,刺激復購,持續的經營成本,是遠低于線下。

激勵的來源在哪里?就是數字化率、周期時間改進帶來經營效率的提升。所以轉向數字化經營,最后一個需要關注的指標就是單客戶成本,可以通過業務線的成本對客戶數量來計算。

單客戶成本的下降,既來自于經營效率提升,也反映出數字化經營的好處。

到此階段,企業可以宣布完成了初步的數字化經營轉變。

 

本文由 @陳加興 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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